W praktyce przemysłowej rozróżnia się kilka rodzajów kontroli. W zależności od tego w jakiej fazie procesu produkcyjnego dokonywana jest kontrola którego z czynników dotyczy, rozróżnia się:

  1. Kontrolę wstępną – obejmuje sprawdzenie zgodności z ustalonymi wymaganiami materiałów produkcyjnych i pomocniczych, półfabrykatów części i zespołów dostarczonych do przedsiębiorstwa.

  2. Kontrolę bieżącą – odbywa się w trakcie realizacji procesu technologicznego i polega na eliminowaniu z procesu wadliwie wykonanych przedmiotów w celu uniknięcia ich dalszej obróbki. Obejmuje również, obok kontroli między poszczególnymi operacjami obróbki części oraz montażu podzespołów i zespołów, nadzór nad przestrzeganiem dyscypliny technologicznej.

  3. Kontrolę ostateczną – dotyczącej każdej gotowej części, podzespołu, zespołu
    i wyrobu, których obróbka lub montaż zostały zakończone. Kontrola ostateczna obejmuje najczęściej oględziny zewnętrzne, sprawdzenie wymiarów i kształtów oraz właściwości mechanicznych, a także często sprawdzenie właściwości eksploatacyjnych (próby). Ponadto kontrola ostateczna obejmuje nadzór nad konserwacją, opakowaniem i ekspedycją gotowych wyrobów.

  4. Kontrolę środków produkcji, która dotyczy odbioru zakupionych obrabiarek, przyrządów i narzędzi oraz wykonanych urządzeń i przyrządów we własnej narzędziowni zakładu. W ramach kontroli środków produkcji dokonuje się również kontroli dokładności obrabiarek, przyrządów i narzędzi w trakcie eksploatacji oraz po remontach.

Na strukturę organizacyjną służby jakości wpływa szereg czynników a w szczególności rodzaj, charakter i typ produkcji, wielkość zakładu oraz wiążące się z tym struktura organizacyjna całego zakładu, podział odpowiedzialności za utrzymanie jakości oraz poziom kwalifikacji kadr.

Należy zauważyć, że kontrola jakości powinna być zorganizowana w sposób indywidualny dla każdego przedsiębiorstwa, bowiem istniejące więzy służbowe, funkcjonalne i informacyjne między poszczególnymi komórkami działającymi w ramach systemu sterowania jakości, uniemożliwiają opracowanie ujednoliconego, wzorcowego schematu organizacyjnego, uniwersalnego w odniesieniu do wszystkich przedsiębiorstw. Wszelkiego rodzaju schematy organizacyjne należy więc traktować jedynie jako przykładowe, pokazujące kierunek poszukiwań, a nie gotowe rozwiązanie.

Struktura organizacyjna jest to ogół funkcjonalnych i hierarchicznych zależności pomiędzy stanowiskami i jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa. Zależności te są celowo ustalone i uporządkowane, co umożliwia sprawne funkcjonowanie całości i osiąganie założonych celów.

Struktura organizacyjna wyznacza podział pracy w organizacji, powiązania pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami. Określa strukturę hierarchii władzy, przedstawia układ odpowiedzialności oraz ogranicza dowolność zachowania elementów, co zwiększa ich przewidywalność. Struktura organizacyjna jest zatem narzędziem ułatwiającym zarządzanie organizacją.

Struktura organizacyjna jest rezultatem podziału zadań, podziału władzy oraz koordynacji i integracji elementów i działań w całość.